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杭州湾酒店集团新时期用工模式变革

时间:2022-05-06 13:00:28 | 作者:赏金写手网
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  回顾2020,疫情给杭州带来了巨大的变革,在疫情的打击下,杭州湾酒店集团各酒店无一幸免。2020年年初各类会议预订以及团队客房预订退订率更是达到了90%,大量的预备物资都造成了一定量的积压和损失,1-5月份单家酒店直接经济损失达到1000万。

  改革创新是经济发展的第一动力,面对如今这般严峻的经济形式,地无分南北,酒店无分大小皆应进行转型升级来应对即将到来的“寒冬”。

  所谓转型升级便是对现行模式进行根本性变革其中主要是对酒店的用工模式,组织构架,用人结构,工时管理和员工的提升机制进行改革。

                                                               酒店用工模式

  我们首先应该对现行的酒店用工模式进行变革,通过调整人事战略,创新用工模式来调动员工的工作积极性,提高工作效率从而提高酒店GOP率。杭州湾酒店集团结合实际情况已做出四项尝试性变革,有效破解酒店招人难留人难问题。

                                                            优化组织架构方面

  疫情对于繁杂的组织架构来说无疑是巨大的挑战,在疫情的当下,我们应当简化管理结构对现有的部门与岗位重新设计合并,缩减管理层级,实施扁平化管理。由原来的总经理、部门经理、主管、领班四个管理层级变成三级取消了主管层级。合并了大堂副理与销售岗位、GRO与客房管家岗位,合并了中西厨房、礼宾与大堂门口保安岗位。市场销售内勤、美工策划合并为电商组,实行一人多能,一岗多职的用工模式。减少了酒店的人员密集度,尽最大可能的保障了人员安全。

                                                               优化用人结构

  优质的酒店来自其优质的服务,优质的服务员是酒店的重要“财富”,因而应当建立完善的一线服务员技能职称考核体系,并对通过考核的优秀服务人员给予更高的待遇。对于酒店采用的正式工与临时工并用形式也要精简正式员工编制,临时工可在社会、学校当中筛选一部分愿意做兼职的人员,进行集中培训,建立社群,有大型宴会接待时,灵活调用相对固定的临时员工,实现减少固定员工编制的用工模式。正式员工在精而不在多。 

                                                                    工时管理

也是需要改善的一大难点。去年疫情爆发后,为响应政府号召,全民抗疫。杭州湾环球酒店组织召开职工代表大会,调整新的工时管理制度:首先撤离各地实习生35余人,安排其余员工放假或在宿舍隔离,酒店除部分客房继续营业外其它部门全面停工停产,最少的时候后上班人员仅20人维持酒店正常经营。这一举动对防控疫情来讲有重大意义,但也破坏了原本有序的工时制度。疫情稳定之后应当重新制定新的有序工时制度确保工作量与工时成正比,具体制定如下:

1. 调整班次:打破原岗位固定班次,通过跳班,早晚班,将部门人力发挥到最大化利用率,杜绝出工不出力;例如原西餐厅早班班次,调整为中午休息,早晚跳班制度;中餐厅以小时为单位排班。

2、排班调整:将原来的月排班,调整为周或者日排班;

3、启用半休制:餐厅将原来的日休制,调整为半日休息制;

4、合理安排调休:按需出工原则,各部门管控上班人数做到“一日一报”机制,核定岗位工作量,确保员工在当班期间有饱满的工作量,闲时安排员工调休,忙时补足工时,严格压缩用工费用支出。

                                                            多角度提升管理机制。

1,员工激励机制:中西厨房合并管理后,两个管理队伍整合为一个团队,压缩人员编制,并通过每日盘存、统一核算成本,激励员工有效地控制成本;引入阿米巴模式,部分岗位进行独立考核。比对其中优秀者给予嘉奖。

2,员工能力培养机制:通过TTT培训,培养酒店人员的整体素质与能力,制定T队培训计划、组建酒店T队队伍,通过现场理论、实操、模拟接待、并穿插茶艺、插花、视频拍摄等课程普及提升T队人员整体技能、气质与服务质量。

3,员工能力考核体制:在酒店集团在积分制管理上,充分融入了杭州湾的企业文化、管理理念,对员工的个人能力、工作表现进行全方位的量化考核,员工不仅可以通过工作中的努力付出和优异表现来获得积分,同时,积分的获取渠道还涵盖了员工的生活层面,比如主动帮助新同事提高岗位技能,有自己的技能特长等项目也被列入到了积分的加分项目当中。不仅让员工及时得到认可、得到回报,获得精神激励和物质收获,而且能激励员工全身心投入到工作中去,用积分激发员工思想、引导员工行为,传播正能量。

4,全方位完善培训机制:举办督导之星训练班,在各酒店选拔优秀一线员工,集中培训,提高基层员工对酒店的忠诚认可度,为酒店提前培养中层管理人才,每个月都有培训,时间为半年。

5,中高层人员培训体制:已经是中高层管理人员,也有长达两年的中高层管理干部训练营。只有管理者吸收最先进的服务理念,管理经验,才能引领自己的酒店团队创造更优秀的成绩。

  收益增加是酒店管理变革的必然结果,也证实了调整组织架构,增加团队活力是必然举措。面对特殊时期新的历史环境,杭州湾酒店集团迅速出击、果断变革,通过革新举措,,在确保防疫的同时,降低人工成本,提高人均产值,让酒店在疫情之下安然过渡,平稳发展。


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